Como hacer que una PMO fracase?

En la semana anterior se subieron un par de pasajeros al tren del proyecto en diferentes viajes y me comentaban algo en común: sus malas experiencias en la ejecución de una PMO (Project Management Office).

 

Cada uno de ellos mostraban un poco desilusionados de ver como en la organización un profesional PMP llego a implantar la PMO y sus resultados no son los mejores.  Lo cual pone en tela de duda la Oficina de Gestión de Proyectos, su necesidad y su funcionalidad.

 

En Costa Ricas es muy común ver una PMO funcionando en organizaciones transnacionales las cuales traen dentro de sus políticas y cultura la estructura de una PMO.  En algunas organizaciones gubernamentales ya se encuentran algunos esfuerzos y en otras privadas el tema ya va naciendo poco a poco.

 

Me parece importante contener en este tren una serie de pasos que puedes seguir en caso de que quieras hacer que una PMO fracase:

 

1. No realice un diagnóstico de la organización: un diagnóstico de la situación actual no sería necesario.  Debido a que este diagnóstico te daría un panorama del terreno actual y un reconocimiento de las debilidades existente.
2. No ataque las debilidades: si no realizo el paso anterior, entonces este segundo punto tampoco será necesario. Normalmente es necesario generar una cultura de proyecto en la organización y poseer un lenguaje común debido a que es una carencia de muchas organizaciones. Esto se logra generando conciencia de proyecto mediante capacitaciones y charlas.
3. Imponga sus reglas: al imponer sus reglas como PM el recurso humano no le va a encontrar sentido y esto hará que las siga. Además, si soy un recurso que he trabajado años de forma empírica en proyectos para que voy a seguir ahora reglas de una oficina de proyectos
4. No busque demostrar los resultados con proyectos pequeños: si ya impuso sus reglas para que va a demostrar resultados. Al demostrar aplicar las mejores prácticas de gestión de proyectos en proyectos pequeños, esto servirá para demostrar los buenos resultados y evidencias que existen mejores formas de gestionar los proyectos.  Cuando los recursos de otros proyectos observan estos resultados, sentirán curiosidad y querrán conocer que es lo que se está haciendo diferente.
5. Implemente una documentación y herramientas excesivas: este es un paso infalible para que la PMO fracase, debido a que la mayoría de las personas encontrar en los procesos de la PMO una pérdida de tiempo y verán el uso de las herramientas como innecesarias. Recuerde que depende del tipo de proyecto existen Herramientas adecuadas para el tipo de proyecto que se trabaja y documentación esencial para el mismo.
6. No realice ningún plan de divulgación: al realizar un plan de divulgación o comunicación en un proyecto como estos, el cual afecta a nivel de toda la organización esto tendrá un efecto de conocimiento e involucramiento por parte de los stakeholders.

 

Por otro lado, es bueno recordar que existen varios matices de PMOs en las organizaciones.  Las cuales pueden ser:

1. De apoyo: este tipo de oficina de proyecto tiene un rol de consultoría para los proyectos.  Suministrado plantillas, mejores prácticas, capacitaciones y lecciones aprendidas.
2. De control: esta PMO proporciona soporte y exige cumplimiento por diferentes medios
3. Directiva: en esta última ejerce el control del proyecto asumiendo la dirección de los mismo.

El tipo y la estructura de PMO va a depender del tipo de organización y sus necesidades y recuerde que:

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Cual crees que pueda ser otro paso para que la PMO no tenga éxito?

El PMI reconoce las estructuras organizacionales híbridas

Muchas veces al intentar llevar la teoría a la práctica, tratamos de identificar en qué tipo de organización nos encontramos, pero no logramos ubicar una estructura organizacional la cual sea exactamente en el que estamos trabajando en nuestro proyecto.

Las empresas tienen características diferentes aunque se encuentren  trabajando en la misma industria.  Cada una de ellas se organizará de cara a las actividades propias de su actividad comercial y su objetivos estratégicos.

Esto es muy sencillo de entender, todas las organizaciones son organismos vivos y dinámicos, los cuales se encuentran en constante cambio debido a muchos factores del entorno, por ejemplo la tecnología con la que contamos hoy en día y las nuevas generaciones de recurso humano que son la motor que mueve la empresas.

En estos escenarios las organizaciones deben de adaptarse a todas estas nuevas necesidades para sobrevivir en un entorno empresarial turbulento, lo cual obliga que los proyectos y su gestión deben convivir también con estas nuevas demandas, buscando la satisfacción del cliente y generando un mayor valor para la empresa.

Debe ser partes de las habilidades del director del proyecto el detectar con cual tipo de estructura organizacional se encuentra trabajando y mejorar su actitud para mejorar su valor como administrador del proyecto.

Los procesos de gestión de proyectos deben de tomar en cuenta estos tipos de estructura organizacional entre los cuales se encuentran:

 

Orgánico o sencillo:	En este tipo estructura el trabajo es ordenado por las personas que trabajan hombro con hombro y muchas veces el mismo dueño es la persona que gestiona el presupuesto del proyecto.  Este tipo de estructura es muy común verlo en organizaciones pequeña.
Funcional:	Estructura orientada en algunos en muchos casos en organizaciones gubernamentales donde existe un gerente funcional. En este tipo de organizaciones el problema se da en la disposición del recurso para realizar el proyecto, debido a que su prioridad serán sus funciones principales en la organización y no el proyecto.
Multi-divisional:	Existen grupos de trabajo ordenados por procesos de producción, regiones geográficas, tipos de cliente.  En este tipo de estructura organizacional pueden duplicar funciones en cada división con poca centralización.
Matricial fuerte:	La organización en este tipo de estructura donde existe un director de proyecto designado a tiempo completo y este es la persona responsable de gestionar sus recursos.
Matricial débil:	El director del proyecto en este tipo de organización se encuentra de tiempo parcial, de igual forma el gerente funcional es la persona que gestión el presupuesto del proyecto.
Matricial -balanceado	Esta estructura organizacional es una mezcla entre la matricial débil y matricial fuerte donde el presupuesto del proyecto es gestionado de forma mezclada entre el director de proyecto y el gerente funcional.
Orientado a proyecto:	Este tipo de organización es la ideal para todas aquellas que trabajan todos los días con proyectos, planificando proyectos y ejecutando proyectos.  Donde los grupos de trabajo son organizados por los proyectos y la autoridad del director del proyecto es casi total.
Virtual	Con todos los avances tecnológicos y las nuevas generaciones existentes, hoy en día es muy común ver organizaciones donde el teletrabajo es lo más normal.  En este tipo de organizaciones distribuidas el trabajo se encuentra en una estructura de red con nodos en puntos de contacto con otras personas.
Híbrido	Como la misma palabra lo dice este tipo de organización tiene una mezcla de todas las anteriores, donde no predomina un matiz especifico, este tipo de organización se ha ido adaptando según las necesidades incorporando las características según sus necesidades.
PMO	Hace referencia a una oficina u organización de dirección de proyectos, programas y/o portafolios.  Por este motivo dando una importancia al director del proyecto el cual se encuentra tiempo completo y gestionando el presupuesto del proyecto.

Veamos estas estructuras como las líneas del tren para nuestro viaje, cual creen que es la mejor estructura organización sobre la cual deba de viajar su proyecto?

Valor del Project Manager

Muchos pensaran en todas las fórmulas correspondientes al valor ganado y aún así no encontraran relación lógica con esta fórmula.

Están en lo correcto, esta fórmula no se encuentra en los procesos PMBOK® 6, ni en los procesos de Guía SBOK™. Pero creo que es muy necesaria para gestionar los proyectos.

Hace unos días vi un vídeo en el TEDx sobre esta fórmula y estuve recapacitando el impacto que tiene tanto en la vida personal como en los proyectos que he participado.

Donde,

V = al valor de la persona
C = Capacidad
H = Habilidad
A = Actitud

V=(C+H)*A

Como los dice Victor Kuppers en su video, en esta fórmula, la capacidad suma a la habilidad.  Un director de proyecto siempre es importante que posea la capacidad para dirigir el proyecto y además las habilidades necesarias dentro del mismo, pero lo que en realidad multiplica es la actitud que tenga esta persona

Podemos tener en un proyecto un director de proyecto con gran capacidad y excelentes habilidades pero una pésima actitud y esto hace que el valor como director de proyecto caiga de forma exponencial.

La experiencia me enseñado que no es necesario ser un dictador para que las cosas se realicen, tampoco es necesario ser un centinela en los equipos de trabajo.

Claro esta, que tampoco hacemos nada teniendo solamente una gran actitud.  Por eso podemos aplicar esta fórmula del valor de la persona y convertirla al Valor del Project Manager.

Muchas veces la actitud con la que gestiona un proyecto se contagia a los demás y esto multiplica el valor de un director de proyecto.  Los invito a que contagien a todos los pasajeros en el Tren del Proyecto que estén desarrollando y que compartan sus resultados.

Adjunto el video para que lo puedan disfrutar y lo más importante aplicar esta fórmula en su vida.

 

Qué hay de nuevo en el PMBOK 6?

Este tren ha dado inicio su viaje mediante las líneas del Internet, en el momento en que el PMI ha lanzado su versión del PMBOK 6ta edición, por lo tanto, no podemos dejar pasar el hacer una revisión a alto nivel sobre lo nuevo que podemos encontrar en él.

Procesos nuevos:

4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

9.6 Controlar los Recursos

11.6 Implementar la respuesta a los Riesgos

Procesos que cambian de nombre

6.Gestion del tiempo del proyecto, cambia su nombre a 6. Gestión del Cronograma del Proyecto

8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad, cambia su nombre a 8.2 Gestionar la Calidad

9.Gestion de los Recursos Humanos del Proyecto, cambia su nombre a 9. Gestión de los Recursos del Proyecto, cambiando así no solamente el nombre el proceso, sino también ahora incorporando los recursos del equipo como los recursos físicos.

9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, cambia su nombre a 9.1 Planificar la Gestión de Recursos.

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto, cambia su nombre a 9.3 Adquirir Recursos

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto, cambia su nombre a 9.4 Desarrollar el Equipo

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto, cambia su nombre a 9.5 Dirigir el Equipo

10.3 Controlar las Comunicaciones, cambia su nombre a 10.3 Monitorear las Comunicaciones

11.6 Controlar los Riesgos, cambia su nombre a 11.7 Monitorear los Riesgos

13.2 Planificar la Gestión de los Interesados, cambia su nombre a 13.2 Planificar el Involucramiento de los interesados

13.4 Controlar la participación de los interesados, cambia su nombre a 13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

 

Procesos que se re-ubican en otra Área de Conocimiento

6.4 Estimar los recursos de las actividades, pasa a estar fuera del área de conocimiento de tiempo para reubicarse en el área de conocimiento de 9. Gestión de los Recursos del Proyecto

Procesos que se eliminan

12.4 Cerrar las adquisiciones

Por otro lado, en esta nueva versión, ahora tenemos una nueva línea base como parte del Plan para la Dirección del Proyecto.

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En el Mapa de Procesos se muestran los 49 procesos de la Gestión de Proyectos contemplados en el PMBOK sexta edición. Este Mapa de Procesos se irá actualizando poco a poco, de tal forma que podamos navegar entre todas las herramientas, entradas y salidas de cada proceso.

Si este tren tuviera que escoger alguno de estos procesos como la siguiente parada, cual crees que debería de ser la más indicada?

Espero que sea de aporte esta pequeña actualización, saludos.

 

Tren del Proyecto

Bienvenidos al blog dedicado para usted y sus proyectos.

La idea inicial de este blog que compartamos experiencias como Administradores de Proyectos utilizando las mejores prácticas del PMI.  Además de aportar conocimientos como Scrum Master y Product Owner en los equipos ágiles que se encuentran detrás de los proyectos de la organización.

Por que el «Tren del Proyecto«?

Todo proyecto debe de ser un viaje hacia un destino definido.  Esta analogía, me permite analizar como en esta travesía se incorporan diferentes pasajeros durante el viaje, los cuales nos pueden acompañar todo el camino o abandonar el tren en el transcurso del mismo, dejándonos experiencias buenas o malas.

Por otro lado, podemos ver nuestro proyecto como un tren con diversos vagones, tantos como sean necesarios durante el viaje, donde cada vagón representará un área o etapa específica, pero todos en conjunto conforman un solo tren.

Nuestro viaje puede verse afectado por situaciones de diversas índoles, lo importante es lograr llegar a nuestro destino de una forma exitosa. Por eso les doy la más grata bienvenida a todos aquellos que quieran en rumbarse en un viaje de aprendizaje mediante el Tren del Proyecto, las consultas o aportes sobre temas que deseen que sean abordados en este tren serán todos bienvenidos…saludos a todos los nuevos pasajeros!